Сергей Чемезов: Мы войдем в пятерку крупнейших машиностроительных холдингов мира. Госкорпорация «Ростех» планирует увеличивать выручку на 17% ежегодно
Генеральный директор «Ростеха» Сергей Чемезов в интервью ТАСС рассказал о новой стратегии Госкорпорации, в которой компания видит себя среди таких мировых гигантов, как Boeing, General Electric и Samsung, а также о том, как «Ростех» планирует это сделать, об идее создания банка для финансирования промышленности и о претензиях к руководству АВТОВАЗа.
Ростех подготовил стратегию до 2025 года, где поставил перед собой достаточно амбициозные задачи, в том числе быть в шорт-листе крупнейших мировых корпораций, наравне с Boeing и другими. В связи с этим возникает вопрос: какие цели вы перед собой ставите и какого роста вы уже добились?
По предварительным данным, по сравнению с 2014 годом рост выручки составит более 20%. У наших холдинговых компаний есть значительный внутренний ресурс для повышения операционной эффективности и сокращения издержек, но я понимаю, что дальше будет только сложнее, потому что нужно будет выходить на новые высококонкурентные рынки с соответствующей продукцией. Я не уверен, что мы сможем достигать такого же роста в дальнейшем. Тем не менее такую задачу мы перед собой поставили – увеличивать выручку на 17% ежегодно. И если мы будем расти такими темпами, то рассчитываем войти в пятерку крупнейших машиностроительных холдингов мира.
Какие источники капитала вы видите для этого роста?
Основными факторами роста являются повышение операционной эффективности, сокращение издержек, выход на новые рынки, привлечение сторонних инвесторов. Нам необходимо сделать наши холдинги привлекательными для продажи, и после мы сможем начать продавать пакеты, привлекая как российских, так и зарубежных инвесторов.
При этом важными факторами являются привлечение и удержание высокоэффективного менеджмента. Для этого у нас практически готова бонусная программа для руководителей: каждый получает определенную сумму по итогам года в зависимости от того, каких результатов ему удалось добиться.
С точки зрения финансирования проектов сейчас американский и европейские рынки для вас закрыты. Ведете ли вы переговоры с какими-либо азиатскими партнерами?
Пока нам крупного финансирования не требуется. Нам хватает того, что мы получаем внутри страны, используя внутренний рынок капитала и повышая денежный поток, который генерируют холдинги Ростеха.
Кроме этого, к нашим предприятиям есть интерес со стороны российских инвесторов.
Если брать глобальные проекты, мы будем обращаться к китайским или индийским партнерам.
Это касается масштабных проектов, таких как Удокан или строительство газопровода в Пакистане или нефтеперерабатывающего завода в Уганде. Там, конечно, будут привлекаться иностранные инвестиции. Предварительные контакты уже были.
Когда мы говорим о привлечении инвесторов, о каких холдингах идет речь? Вы говорили о «Вертолетах России», «Швабе», КРЭТ. Какова ваша позиция в части поиска инвесторов для этих активов?
Уже сейчас принято решение о продаже пакетов в холдингах «Вертолеты России» и КРЭТ. И поскольку это предприятия оборонной отрасли, однозначно Ростех оставит за собой контроль. Мы получили разрешение от руководства страны на продажу 49% обоих холдингов любым инвесторам. Главное, чтобы эти инвесторы были стратегами, и тогда они принесут нам не только деньги, но и компетенции и технологии и, что для нас приоритетно, дадут доступ к высокотехнологичным рынкам с высоким входным барьером. Мы также не исключаем привлечения финансового инвестора, который принесет деньги, но будет пассивным участником управления холдингом. Но неважно, будет этот инвестор российским или иностранным.
Вы лично склоняетесь к российским инвесторам?
По каждому активу будем смотреть отдельно, исходя из предложений. Продажа пакетов будет проходить на открытом рынке, на открытом аукционе. Сейчас мы проводим оценку активов, объявили конкурс на оценщика. Когда оценка будет проведена, мы объявим аукцион и будем рассматривать все предложения.
Приватизация этих двух активов – дело этого года? В этом случае на фоне сложной ситуации в экономике спрос на эти активы может быть слабым.
Да, вопрос этого года. Что касается «Вертолетов России», наверное, мы сейчас вряд ли будем продавать 49%, потому что рынок все же в сложном положении. А 49% холдинга КРЭТ, я думаю, мы можем продать. И КРЭТ, и «Вертолеты России» растут пять лет подряд, платят хорошие дивиденды, поэтому для потенциальных инвесторов это перспективные активы.
Планируют ли Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ) и его фонды-партнеры участвовать в сделках?
Они продолжают проявлять интерес, и мы обсуждаем с ними различные варианты. РФПИ может участвовать. Возможно, они пойдут с партнерским фондом.
Какую долю в выручке Ростеха будет занимать военная и гражданская продукция и на какие конечные продукты вы будете ориентироваться?
Перед индустриальными директорами сегодня стоит задача довести долю гражданской продукции независимо от того, какое это предприятие – оборонное или производящее продукцию двойного назначения, до 50% и более к 2020 году. Программа перевооружения армии завершается в 2020 году, и после будет приниматься уже новая программа. Уже понятно, что в новой программе того объема госзаказа, который есть в текущей программе, не будет. Мы должны это понимать и не надеяться впустую.
Сколько времени потребуется, чтобы создать двигатель для российско-китайского тяжелого вертолета? Кто этим будет заниматься?
Мы работаем над ним, Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК) этим занимается. Уже есть наработки, и некоторые из них мы представляли на МАКС-2015. Это (создание двигателя) далеко не быстрый процесс, он займет не меньше двух-трех лет.
Будет ли Египет покупать у нас оборудование связи и управления для «Мистралей» и когда может быть подписан контракт?
Мы находимся в переговорном процессе. Мы готовы поставить Ка-52 на вертолетоносцы (тем более что «Мистрали» были заточены под наше оборудование) и обеспечить поставку оборудования, которое было под них предназначено. Пока идет обсуждение, но контракта нет.
Производство какой гражданской продукции должно развиваться в первую очередь?
В каждом холдинге своя. Важная веха развития – медицинская продукция. Оптический холдинг «Швабе», в частности, производит и медицинское оборудование, которое пользуется большим спросом, часть продукции экспортируется даже в Швейцарию. Мы делаем серьезную ставку на IT, сферу телекоммуникаций, системы управления – такие как умный город, робототехника, новые материалы – это основные точки роста для корпорации, так как эти рынки относятся к быстрорастущим и молодым.
Планируете ли вы развивать производство оборудования для добычи углеводородов в связи с тем, что закупки иностранной техники ограничены из-за санкций?
Мы перед всеми предприятиями поставили задачу, чтобы они работали с нефтяниками и газовиками по налаживанию производства оборудования, насосов и другой техники для добычи углеводородов. ОДК уже делает газоперекачивающие насосы, используя свои двигатели. В целом мы пытаемся максимально нарастить номенклатуру этой продукции на своих предприятиях.
Какие у вас планы в отношении банковских активов корпорации?
Новикомбанк у нас появился не так давно. Сейчас принято решение о его докапитализации. В перспективе мы планируем объединиться с рядом других банков для того, чтобы создать один большой промышленный банк. Эту идею поддерживает и Центральный банк. Я встречался с главой ЦБ Эльвирой Набиуллиной, говорили с ней на эту тему. Она поддерживает наше решение. Сейчас конкретики еще нет, но нужно, чтобы банки, которые мы планируем объединять с Новикомбанком, были «чистыми», без хвостов и дыр. Это объединение должно увеличить наши активы с той целью, чтобы в итоге наш банк вошел хотя бы в десятку крупнейших банков в стране.
Уже есть активы, которыми Ростех управляет совместно с другими инвесторами. Это, в частности, АВТОВАЗ, который сейчас испытывает финансовые трудности на фоне кризиса. Обсуждали ли вы с главой Renault-Nissan Карлосом Гоном ситуацию на АВТОВАЗе и пути выхода из нее?
У нас, и у меня в частности, много претензий к Андерссону (Бу Андерссон – глава автоконцерна АВТОВАЗ. – Прим. ТАСС). Он сделал достаточно много для того, чтобы предприятие пришло к той плачевной ситуации, в которой оно находится сегодня.
Его положительное влияние на компанию заключается в том, что он обновил линейку производимых автомобилей. Но заделы на создание этих моделей были сделаны предыдущей командой – командой Игоря Комарова. Они запускали и X-Ray, и Vesta. Андерссон запустил модели в серию. Однако его большая ошибка в том, что он не стал активнее работать с российскими поставщиками комплектующих. Он пошел по самому легкому пути – заключил договоры с поставщиками Renault и Nissan, где есть отлаженная система производства и поставок. Андерссон считает, что у российских поставщиков плохое качество продукции, но я ему всегда говорил, с ними нужно работать и заставлять работать их самих, помогать им привлекать тех же иностранных партнеров для создания в России совместных производств. Это будет интересно и для иностранных производителей в РФ – покупать качественную продукцию за рубли.
Такие комплектующие можно было бы импортировать, получая при этом выгоду. Но он не прислушался к моим советам, и в результате кончилось тем, что сегодня мы имеем убытки на АВТОВАЗе в 75 млрд рублей. А серьезная доля этого убытка вызвана закупками комплектующих.
Можем ли мы ожидать смены генерального директора АВТОВАЗа?
Можем.
